作者：中央黨校國際戰略研究院教授、中央黨校“一帶一路”重點研究課題主持人、一帶一路百人論壇發起人 趙磊

　　5年的企業靠產品，10年的企業靠技術，百年的企業靠文化。筆者始終堅信，一家企業的崛起，不僅是一個眾人皆知的“經濟事件”，更是一個值得“耐人尋味”和需要“細細品味”的文化事件。同理，一家企業的衰敗，必然是企業文化開始“停滯”“凋零”，員工的“眼神”隨之缺乏必需的堅定與靈動。在全球經濟發展史中，一家企業的崛起，就是眾目睽睽下的鳳凰涅槃，其中的“通則”（一般性規律）是：企業成功的關鍵如同人的命運，決定成敗的不是起點，而是轉折點，最終所孕育出的“世界一流企業”，一定具有文化識別功能，既是重要的企業，更是受尊重的企業。

　　一家成功的企業首先需要一個有特點、有性格的企業家，四平八穩、不溫不火的人是難以成就大事業的。1987年，43歲的任正非和5個志同道合者在深圳起家創業，集資2.1萬元成立華為公司。至今，華為公司由默默無聞的“小作坊”成長為通信領域的全球領導者。從2012年起，華為已連續第四年凈利潤增長超過30%，增速分別為32%、34%、32.7%、33%。今天人們熱烈地談論、關注華為現象，一則說明中國太缺乏這樣的企業.要知道,好的企業是“依次崛起”，是“三五成群”，而不是“群體性崛起”。另一方面，也說明華為的確激起了“文化共鳴”，大家開始品味這家企業及其掌門人的理念，由對華為的好奇上升到對華為理念的欣賞，以及對華為價值的認同。在筆者看來，華為不僅是一家成功的中國民營企業，更是一家成熟的全球化運作的跨國公司。

　　創新模式：從0到1、從1到N、從1到壹

　　在筆者看來，創新的模式有三種：第一種：從0到1，概括為“從無到有”，即“普羅米修斯式”的創新。普羅米修斯把火偷來了，人類便有了火。特點：屬于突破性創新或顛覆性創新，難度最大，需要耐得住寂寞坐“冷板凳”，還不一定成功。例如，美國的頁巖氣革命屬于新能源領域的突破性創新，英國的石墨烯革命屬于新材料領域的突破性創新。

　　第二種：從1到N，概括為“率先模仿”。特點：討巧、捷徑，找準對象以及注重時效是關鍵。日本企業的崛起歷程就是率先模仿的典型，日本的商業文化可以概括為“向強者學習”。泰康人壽保險股份有限公司董事長、首席執行官陳東升的一句話廣為人知，并且成為中國管理界的經典名言：“在中國，創新就是率先模仿。”通俗地說，就是要善于率先找到的學習對象。回想起創辦嘉德時，陳東升當時對拍賣一無所知，但陳東升選擇了最好的模仿對象，國際最著名的拍賣公司索斯比。做中國的索斯比，嘉德成功了。此外，中國最初的互聯網企業以及今天“TABLE”，都是率先模仿的成功案例。

　　第三種：從1到壹，概括為“頑固堅持”。特點：“不忘初心”，做的不是產品，而是精品（故是大寫的壹）。很多企業一同上路，但漫漫途中誘惑很多、刺激很大，所以諸多企業紛紛走丟了、跑亂了，這時還有人在頑固地堅持本行業最精髓的要素，“剩下的是圣人”。這類創新更像修行，是標準的文化經濟學范疇。

　　德國雙立人是典型的“頑固堅持”的案例。1731年6月13日，時值西歷雙子星座，Peter Henckels（彼得 亨克斯先生）以雙子座作為最初的構想，在德國美麗的萊茵河畔小鎮索林根創立了雙立人品牌，同時也揭開了這一人類現存最古老商標之一不朽傳說的序幕。280多年來，無論是在取材、工藝，亦或設計上，雙立人都不斷追求完美，打造了世界第一刀具品牌，使得雙立人世世代代的消費者在心理上越來越認同雙立人的價值，即“沒有品質，就沒有品牌”。可見，簡單是最美。

　　對德國人而言，對品質的頑固堅持就是德國模式的創新。有人問雙立人的負責人，你們是不是傻，產品品質這么好一個家庭一輩子只需要買一套，日本人就很聰明，一套廚具可以用二三十年，一輩子要買幾套，中國人最聰明，兩三年就要換一套。結果雙立人的負責人回答，我們就是希望當1億人買了雙立人產品后，他們可以放心地用一輩子，但為此79億人會選擇雙立人。

　　華為精神：一旦咬住，絕不松口

　　華為精神，就是“狼的精神”，即一旦咬住，絕不松口。對華為而言，頑固堅持就是創新。2016年5月，任正非在接受新華社采訪時說：“華為堅定不移28年只對準通信領域這個‘城墻口’沖鋒。我們成長起來后，堅持只做一件事，在一個方面做大。華為只有幾十人的時候就對著一個‘城墻口’進攻，幾百人、幾萬人的時候也是對著這個‘城墻口’進攻，現在十幾萬人還是對著這個‘城墻口’沖鋒。密集炮火，飽和攻擊。每年1000多億元的‘彈藥量’炮轟這個‘城墻口’，研發近600億元，市場服務500億元到600億元，最終在大數據傳送上我們領先了世界。”這個“城墻口”就是華為的主業，即信息與通信技術（ICT）解決方案供應商。

　　企業的競爭，說到底是文化與價值的競爭，在全球經濟博弈中，文化不僅是陽春白雪，更是刀光劍影。堅守“上甘嶺”，必然“心中有理想”。在別人忙著炒股、買房的時候，華為的員工內心平靜得像水一樣，都在干活，就是專注做一件事情，攻擊“城墻口”。任正非把這種狀態或文化稱為“傻”，即不把錢看成中心，中心是理想，理想就是要堅守“上甘嶺”、挺進“無人區”，錢不是最重要的。

　　有很多人會好奇，華為為什么不上市，是不是因為華為不缺錢？在筆者看來，一個原因是因為企業在初創期最好保持某種若隱若現的“神秘感”，經營企業好比是“在刀尖上跳舞”，成敗充滿了偶然。因此，故意保持“神秘感”，不上市就不需要過渡公開，就不會被過渡關注，這樣的狀態對華為是有利的。另一方面，按照任正非的觀點，“因為華為把利益看得不重，就是為理想和目標而奮斗。守住‘上甘嶺’是很難的，還有好多犧牲。如果上市，‘股東們’看著股市那兒可賺幾十億元、幾百億元，逼企業橫向發展，華為就攻不進‘無人區’了。”無論任正非內心是不是真這么想的，但如此的表述本身就令人欽佩。對企業而言，都去“賺快錢”，就沒有人“啃硬骨頭”，就難以實現突破性創新。

　　2016年1月18日，省部級主要領導干部學習貫徹十八屆五中全會精神專題研討班在中央黨校開班。習近平在開班式上憂心忡忡地說：“雖然我國經濟總量躍居世界第二，但大而不強、臃腫虛胖體弱問題相當突出。”臃腫虛胖體弱就企業而言，就是片面追求規模、體量，熱衷于“賺快錢”，而不注重品牌、價值，難以深耕細作，甚至企業主業都不突出了，即企業什么都做，什么賺錢做什么，但很少在精準、極致上下功夫。國企2015年以來利潤下滑較多，除了客觀因素，更多還是企業自身的問題，如主業不突出、投資分散、同質化經營，大而全、小而全的問題比較突出。在此背景下，華為傻到只做一件事情，這種態度對中國國有企業改革以及民營企業發展是有借鑒意義的。

　　“不在主航道之外，浪費資源”是華為頑固堅持的表現，“狼性”就是一旦咬住肉絕不松口。

　　華為優勢：在“冬天”中“苦學”

　　在國際關系中，國家或企業不需要總是強調善意本性或歷史優勢，因為善意總是脆弱的，歷史則總是健忘的，有遠見的企業家早就通過尊重規律把事情辦好了。華為之所以大多數時間保持沉默，是因為她在投入地感受“冬天”的刺骨，并以此為樂；在別人糾結與抱怨之時，華為沉浸在“苦學”的修行中。

　　2004年，哈佛商學院曾經派團在華為調研十天，研究華為案例。來之前，他們的假設是，華為的成功得益于：第一，低價競爭；第二，政府支持。調研之后他們改變了看法，認為華為之所以在海外成功，是積極學習和引進了西方的管理經驗。華為走出國門、走向全世界的時候，什么都不會，第一步就得是認真學習。華為每年花上億美元請IBM顧問團隊來提升企業。從某種程度上，任正非的學習能力實際上是公司成長的一把尺子，閱讀—寫作—分享—反饋，他用這樣的循環不斷夯實公司的文化和價值觀。有人回憶，多次看到他如獲至寶的拿到批評華為的好文章反復閱讀。平時如果他自己有了什么好的想法，就第一時間寫下來，然后讓秘書輸入到電腦里，最后他再修改，用最快的速度將學習體會傳遞給公司所有人。

　　正是由于任正非的學習能力，導致華為17萬員工具有了“文化共振”：任正非雖然很少接受采訪，但筆者在同華為高管以及員工的接觸中發現，大家對待企業戰略、企業文化有高度相似的理解甚至話語表述，由此可見華為文化的穿透力極強。

　　今天，仍有很多人質疑，為什么中國企業非得“走出去”，其實不是愿不愿的事情，而是不得不的問題。十年前，筆者問很多企業家為什么到海外發展，很多人泛泛地回答：服務于“國家戰略”，但今天要問他們為什么到“一帶一路”沿線去，答案就務實了，還是四個字，但換成了“生存壓力”。可見，好企業都是逼出來的。

　　“危機意識”是好企業的催化劑，華為也不例外。1998年，華為下決心拓展海外市場。“走出去”的初始動因，是當時國內電信設備市場一度趨于飽和。起初，與其他中國企業一樣，華為把重心放在了中東、非洲和亞洲等發展中國家市場。2004年，任正非提醒華為面臨嚴峻困難，要注意“冬天”。之后，華為將海外市場從發展中國家，逐步延展到歐洲高端市場。在歐洲，華為從俄羅斯和東歐國家做起，逐步進入英、法等發達國家，從歐洲邊緣運營商的邊緣業務，攻入歐洲主流運營商市場。

　　華為常務董事兼產品和解決方案總裁丁耘在新產品發布會做主題演講（2015）

　　進入歐洲主流市場，華為的很多理念發生轉變：由價格依賴提升為品質依賴。今天，很多人認為華為站到了行業之巔，但華為很少用“成功”二字，用得更多的是“成長”，華為依然是“光腳的”害怕“穿鞋的”，戰戰兢兢需要每時每刻接受競爭對手的挑戰，但最大的敵人還是自己。在華為看來，最大的弱點：是華為人的安逸懈怠。

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